「優先すべきは近未来の資金繰り管理です。」

6か月から1年先までの資金繰り表をお持ちですか?

■自社で生産した商品を、ネット通販のみで販売していた会社が、卸での販売を開始します。
 
・卸事業には当然中間マージンが必要になります。販売量の増加と共に、粗利益率の低下が懸念されます。
・卸専用の新商品の開発を行うなら、全体の生産性低下に注意が必要です。
・支払いサイトによっては、売掛金の回収サイトが長くなります。
・卸の売上高の推移によっては、増加の運転資金が必要になります。
・全体の利益率の低下にも注意が必要です。
 
最低限、向こう6カ月ぐらいの資金繰りには余裕を持てるように経営してください。
6か月から1年先までの資金繰り計画書での確認が最善です。
 
■創業直後から売上が急増している会社様があります。
 前職の商圏をうまく引き継げたことが成功の一因だそうです。
 初年度年商2億円を超える勢いです。
 
・資本金200万円、創業融資400万円、手持ち資金600万円の(売上に比して)小資本の創業です。
・手持ち資金600万円の会社が、月商数千万円まで急成長を遂げる時、その会社は極めて危険な状況にあることを認識すべきです。
・売掛金の回収と、仕入れ資金の支払いのバランスが崩れた瞬間に破綻します。回収と支払いには細心の注意が必要です。
・売上が急激に伸びる時、その粗利益率は低下する傾向にあります。丁寧な管理が必要です。
・売上が急激に伸びる時、その固定費は先行して、過大に増加する傾向にあります。丁寧な管理が必要です。
 
資金繰り計画と経営状況を確実に把握しながら、その情報を金融機関とも共有して、資金サポートを受ける体制を早期に構築する必要があります。
6か月から1年先までの資金繰り計画書での確認が最善です。
 
■損益計算書(PL)による利益管理は重要です。貸借対照表(BS)による資産管理も重要です。
 しかし、最初に行うべきは、資金繰り表による、近未来の資金繰り管理です。
 
1.多くの経営者が、最小限の資金で会社を運営しようと考えています。
 
多くの経営者が、運転資金が月商程度あればOKと考えています。まさかの時にリカバリーできません。
金利負担よりも、経営の安全性を優先した経営をお薦めします。
 
 
2.多くの経営者が、1か月からせいぜい数か月先の資金繰り管理に終始しています。
 
最低でも、運転資金は6か月先まで把握して、まさかに備えた手持ち資金を確保してください。
資金繰りが厳しくなる前に対策を打つためには、数カ月程度の時間が必要です。
 
損益計算書(PL)が赤字に転落しても、経営は(すぐには)破綻しません。
貸借対照表(BS)のバランスが崩れても、経営は(すぐには)破綻しません。
一方、資金繰りがマイナスになった瞬間に、経営は破綻します。
 
■経営者が一番つらいのは?答えは、『資金繰りに瀕する時です。』
 
生涯資金繰りに瀕することの無いように経営してください。
資金繰りに瀕するリスクを下げる方法はあります。
 
◎金融機関からは、『借りられる時に、借りられるだけ借りること』です。
◎6か月から1年先までの資金繰り計画書で、近未来の資金繰りを徹底的に管理して、可能な限り先んじて手を打つことです。
 
自社の手持ち資金と近未来の資金繰りについて、この機会にご再考ください。
 
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